Asesores / Consultores en Dirección Estratégica e Innovación

Home

 

Eventos

ARTÍCULOS

Contacte

Legal

 Login Clients

           
 
- Quienes somos
- Nuestra filosofía

- Nuestros servicios:
   
- Dirección estratégica
   - Gestión de la innovación
   - Sistemas de Información



- Resultados:
   
- Dirección estratégica
   - Innovación - Ideas
   - Sistemas de Información 

- Como trabajamos

 



 


 
 
 

Artículos publicados:  

 

Artículos publicados en la revista Limpiezas


INNOVACIÓN (I)

“Láncese a la tarea de Innovar”

Por Jaume Pallerols, director de JP-MBA Consultants

Economista, consultor y asesor en estrategia empresarial e innovación

Este artículo, es el primero de una serie de tres que pretende ayudar a los dirigentes de las empresas de limpieza en adentrarse en la Innovación como una actitud necesaria y obligada para conseguir el éxito sea cualquiera el ciclo económico en el que estemos. Evidentemente es justo pensar que en tiempos de crisis nuestro esfuerzo en innovar resulte mucho más que necesario. En épocas de crisis estoy seguro que en las mentes de los empresarios bullen las ideas en la búsqueda de la innovación para aplicar en sus empresas, ergo la Innovación existe aunque no se tenga la conciencia de ello.  

Introducción:

¿Es una moda hablar de INNOVACIÓN? hoy en día tenemos tres conceptos que están de moda por encima de los demás y que son: innovación, globalización y competitividad. ¿Innovación es una moda o realmente es algo más? Siempre existen modas y continuarán existiendo, los consultores también nos subimos al tren de la moda porque es “una obligación” para nosotros. Es curioso y redundante pero… también nos ayuda a innovar en nuestro trabajo, nos ayuda en otra media en la comunicación con nuestros clientes. Es indiscutible que si un termino de management está de moda existe un mayor interés en él y es aquí donde confluyen las motivaciones, por una parte los empresarios que lo desean conocer, porque les llegan innumerables inputs y por otra los consultores que deseamos ayudar en esas nuevas líneas que además suelen haber sufrido mejoras con nuevas aportaciones de los denominados “gurús”. El quid de la cuestión, es que los empresarios deseen CONOCER para APLICAR en sus empresas y los consultores seamos realmente capaces de AYUDAR en cómo se deben de aplicar las técnicas que se requieren en cada caso en particular. Por mi parte siempre me mantengo en la línea de la consultoría especializada y personalizada por tanto, lo que es aconsejable para unos no lo es para otros y ahí radica la complejidad de nuestro trabajo como consultores. En mi opinión, Innovación es mucho más que una moda, sus componentes son sencillamente creatividad, genio, atrevimiento y pasión, es sobre todo una actitud para crecer, innovación también es una disciplina, es trabajo duro no una genialidad.  

El objetivo que persigo es claro y no admite dudas, desearía que los empresarios ejecutivos de las empresas de limpieza, tomasen conciencia plena de que la INNOVACIÓN les generará valor para sus empresas. 

Los modelos: 

Como consultor en estrategia empresarial y mi experiencia en el sector de la limpieza, observo que no es nada fácil la aplicación de modelos ganadores y exitosos pero, no por ello hay que caer en el desánimo, al contrario, los mensajes serían “luche para conseguir Innovación” “decida un modelo y láncese a la tarea de innovar” aunque sea a veces desesperante y pueda parecer una pérdida de tiempo. No es para nada aconsejable decir por parte del empresario… “bueno eso de la Innovación ya se lo que es pero en mi empresa no se puede aplicar o es muy difícil de aplicar” de ser así, consideraría como un fracaso la serie de estos artículos que tratarán de motivarles hacia la Innovación. 

Al final, el término Innovación, expresa un proceso pero además el resultado de dicho proceso, quiero decir con ello que no será innovación todo aquello que no aporte un resultado positivo a la cuenta de resultados. En mi última conferencia sobre Innovación en el marco de Pulire España, el 13 de marzo pasado decía… nice to look (estupendo) sólo si tenemos reflejo o impacto positivo en la cuenta de resultados sino NO sirve de nada la idea innovadora que estemos analizando o implantando. 

Existen muchos autores que han lanzado modelos, con el objeto de explicar como tiene lugar el proceso de Innovación, pero no existe un modelo explicativo claro y definitivo sobre como debemos de enfocar las tareas para conseguir una invención y que esta alcance el mercado. Todos los modelos presentan carencias y algunos autores nos indican que no disponemos de un proceso generalizable, otros nos indican que será muy difícil alcanzar esa generalización incluso algunos cuestionan el hecho en si mismo de intentar desarrollarlo. Con estos comentarios acabamos de constatar la seria dificultad en encontrar soluciones inteligentes y válidas que ayuden a las empresas a innovar. 

Lo que si sabemos son las carencias que tienen los modelos y que a modo de resumen detallo a continuación puesto que he creído conveniente desmitificarlos para que no queden dudas en ninguna de las dos líneas de interpretación, una la del consultor que dice disponer de la piedra filosofal y la del empresario que dice que en su empresa no se puede aplicar. Así pues,  desmitificar los modelos nos ayuda a situarnos en el verdadero camino de la dificultad pero no de la imposibilidad de comenzar a trabajar en este complejo proceso. 

Veamos las diferentes flaquezas de los modelos actuales: 

1.- La mayoría de los modelos nos orientan en entornos de empresas líderes y de gran tamaño que disponen de sendos departamentos de I+D+i. Estos modelos no tienen en cuenta las empresas de menor tamaño donde se actúa con procesos más informales.  

2.- También la mayoría de modelos se orientan a la búsqueda de nuevos productos y obvian la innovación en procesos, en organización o en comercialización. Por ello no encajan en el sector de servicios como puede ser el de la limpieza. 

3.- Suelen fallar todos en las fases posteriores al lanzamiento como pueden ser los procesos de difusión y comunicación. Lo complicado en esas fases es que depende de factores como el ciclo de vida del producto/servicio o la curva de la experiencia. Algunos modelos introducen el concepto de post-innovación pero está claro que sus fases son uno de los puntos débiles que tienen los modelos actuales. 

4.- También suelen ser débiles en la fase previa ya que omiten la etapa muy determinante del análisis del resultado final. Debemos generar ideas con la exploración de sus posibles resultados. Por ello es necesario la evaluación técnica y la evaluación de mercado ya que sin la valoración real externa no podremos asegurar el éxito. Si la realizamos adecuadamente nos evitaremos muchos disgustos y costes.    

Tal como podemos imaginar, las cuatro debilidades expuestas nos confirman que los modelos actuales no sirven para las pequeñas y medianas empresas y es evidente también que dejan al sector de la limpieza en inferioridad dados los pequeños márgenes brutos de sus cuentas de resultados. Los cuatro puntos anteriormente mencionados requieren una considerable inversión. 

¿Cual el modelo que propongo para las empresas de limpieza? Pues un modelo sencillo pero que a la vez tenga en cuenta todas las variables, no se trata de complicar se trata de simplificar pero a la vez contemplar la amplitud de variables sino caeríamos en algo superfluo sin contenido y casi sin sentido. Al final, la propuesta pasa por sumar varios modelos entrelazándolos e introduciendo algunos elementos que contemplen la posibilidad de aplicación en las pequeñas y medianas empresas y particularmente en las del sector de la limpieza. 

Personalmente, para las empresas de limpieza, me inclino en trabajar en la línea del conocimiento tal como subraya la Comisión Europea, basando el enfoque en analizar y trabajar en sesiones de brainstorming diferentes formas de conocimiento que convergen en varios tipos y que poseen la variedad de actores que intervienen en los procesos de las empresas de este sector. El modelo propuesto por Rothwell apunta en esta dirección y mantiene la importancia que tienen las distintas fuentes de información externas a la empresa: los clientes, los proveedores, consultorías, laboratorios públicos, agencias gubernamentales, universidades, etc.  

De todas formas mi propuesta parte de la Innovación como proceso y que este se divide en tres subprocesos: Pre-Innovación, Innovación y Post-Innovación. El subproceso central de Innovación incluye 4 actividades básicas y una de apoyo a partir del conocimiento y de la tecnología. 

Esquema del Proceso de Innovación:  

   

El enfoque que muestra el esquema anterior además a de ser polifacético ha de ser multinivel. Polifacético en el sentido de que son varias las habilidades y perspectivas que pueden ayudar a todo el proceso de Innovación y multinivel ya que son varias las personas que deberían conformar el equipo responsable del proceso y que deberían pertenecer a distintos niveles organizativos para que puedan dar su visión y realizar las aportaciones correspondientes. Por todo ello, el proceso de Innovación, es una tarea de responsabilidad compartida y no se debe de limitar a la alta dirección. 

Evidentemente la Innovación tiene lugar en la empresa pero el conocimiento en la que hay que apoyarse y sustentarse puede y generalmente proviene de diferentes fuentes que pueden ser internas o externas. Así, tal como indicábamos anteriormente, podemos decir que existen cinco fuentes de información a tener en cuenta en los procesos de Innovación: 

Fuentes de información:

1.- Interna de la empresa
2.- De proveedores
3.- De las empresas iguales (competidoras o no)
4.- De clientes
5.- Del sector público que transfiere conocimiento

 Esperando haber cumplido en parte mi objetivo deseo mantener su interés en los próximos artículos para que puedan ayudarle a adentrarse de manera práctica en la Innovación.  

Para cualquier consulta o comentario pueden contactarme (ver legal)

 

 

INNOVACIÓN (II)

 “La Innovación es imprescindible para la competitividad actual” 

Por Jaume Pallerols, director de JP-MBA Consultants

Economista, consultor y asesor en estrategia empresarial e innovación


Este segundo artículo, pretende seguir aconsejando al directivo del sector de la limpieza en pequeños conceptos e ideas para ayudar a centrar, entender y ejecutar un proceso de innovación en sus empresas. Es evidente que la innovación está de moda y definimos moda como aquello que deja de estar de moda y estilo es aquello que queda, así pues, aprendamos ahora de la innovación cuando está de moda y consigamos un estilo propio para su aplicación en nuestras empresas. Si conseguimos gestionar nuestras empresas con un estilo marcadamente innovador habremos entendido el mensaje y los resultados llegarán. No lo dude… sitúe la Innovación como un eje estratégico en su empresa. 

Introducción: 

En el artículo anterior, personalmente apuntaba que para las empresas de limpieza, me inclinaba en trabajar en la línea del conocimiento tal como subraya la Comisión Europea, basando el enfoque en analizar y trabajar en sesiones de brainstorming las diferentes formas de conocimiento que convergen en varios tipos y que poseen la variedad de actores que intervienen en los procesos de las empresas. También detallaba un esquema del proceso de Innovación. 

Preocupémonos de poner en marcha un proceso de innovación en nuestra empresa con un equipo compuesto por las personas más idóneas posibles en el que estén representadas las distintas áreas: dirección, marketing /ventas, logística, administración, supervisión y operativa y a ser posible un asesor experto en estrategia en innovación para que dinamice las reuniones y filtre y analice las ideas que surjan en del debate.  

No hay duda de que la empresa innovadora, es aquella que se preocupa por estructurar el proceso de innovación y que lo gestiona eficientemente habiendo establecido los mecanismos de captación de información y de aprendizaje, y todo ello de acuerdo con la estrategia definida por la empresa y su permanente revisión.  

Tener el proceso de innovación en funcionamiento, no implica ni garantiza el éxito, ni siquiera nos sirve las experiencias positivas del pasado ya que el entorno está cambiando cada vez de forma más rápida. Sólo tenemos que ver lo que esta sucedido a la vuelta de vacaciones en el ámbito financiero para constatar la realidad de la prevista crisis en que nos estamos adentrando. Así pues, un entorno cambiante y de dificultad puede llevarnos hacia otras prioridades y por ello que nos hagan relajar o abandonar el proceso de innovación cuando debería ser todo lo contrario. No hay milagros: trabajo, adaptación y constancia son las recetas para continuar el proceso y conseguir los éxitos esperados.  

No debemos olvidar tampoco que la estrategia forma parte de la gestión del proceso de innovación ya que una reflexión y análisis constante sobre los factores de cambio del negocio, de los cambios tecnológicos, de las tendencias del mercado y de cómo se mueven los competidores puede implicar un giro estratégico necesario para la empresa que deba tenerse inmediatamente en cuenta en el proceso de innovación. Por tanto queda clara, la fuerte necesidad de dinamismo, de adaptación y de análisis que implica una buena gestión de la innovación por parte de las empresas que definitivamente incorporen el proceso.  

Detallamos en el artículo anterior que el proceso de Innovación se dividía en tres subprocesos: Pre-Innovación, Innovación y Post-Innovación. Ahora nos centraremos en algunos aspectos del primero dejando aparte los análisis necesarios e imprescindibles que intervienen y comentaremos unas referencias a la gestión del conocimiento y de la tecnología dejando para el último artículo el núcleo principal y el análisis de satisfacción del cliente. 

Subproceso: Pre-Innovación 

En este subproceso el primer tema a tener en cuenta es la estrategia de la empresa y cuales son sus objetivos preferentes, cuestión que la dirección deberá explicar y razonar en las reuniones de innovación para centrar a todo el equipo. Puesto que ha veces la estrategia sólo suele estar en la mente del empresario resultará imposible que el equipo pueda innovar si este paso no se realiza en profundidad. Simplemente perderemos el tiempo y lo haremos perder al equipo si no se traslada y se explica correctamente la estrategia de la empresa.  

Otro punto a tener en cuenta hoy en día, es el enfoque a la crisis económica, ¿cómo influye en la estrategia?, ¿cómo la dirección volcará confianza a todo el equipo humano? Son cuestiones que han de plantearse, exponerse y gestionar en las reuniones de innovación. Innovar en tiempos de crisis no es lo mismo que innovar en tiempos de bonanza. 

Dijimos que los aspectos a tratar en el subproceso eran: ver las nuevas oportunidades de mercado, buscar y analizar necesidades insatisfechas y para ello deberemos gestionar la información provinente de las cinco fuentes mencionadas en el artículo anterior. Así por ejemplo, podemos y deberemos siempre estar informados de los cambios regulatorios a partir de la información de la Administración pública ya que pueden obligarnos a introducir nuevos conceptos o bien sin estar obligados de una forma directa podemos aprovecharlas para convertirlas en oportunidades. Acaba de salir la Ley de igualdad y la administración gestiona subvenciones para su aplicación, con lo cual, de efectuar determinadas actuaciones, podemos solicitar una subvención y además disponer de una mejor puntuación en los concursos públicos que lo especifiquen. 

Así pues, la gestión de oportunidades ha de ser un resorte de cambio para llevarnos a la innovación, debemos literalmente “saltar hacia las oportunidades” ya que con toda seguridad algunos de nuestros competidores lo hacen ante la más mínima opción. A veces, se trata de buscar el lado positivo delante de las obligaciones que nos van apareciendo. 

Hay tener en cuenta también que la Innovación radical o cambio de gran calado puede ser necesaria si el empresario ve que usando la gestión habitual no hay salida clara en la cuenta de resultados, ello obliga a dar un “paso más allá” en definitiva, en este supuesto, la innovación además de necesaria conlleva un mayor riesgo. 

No es que quiera desmitificar la calidad en cuanto a la mejora continua pero podemos decir que “mejorar puede no ser suficiente”, por ello es necesario anticiparse y transformarse para hacer cosas distintas o de distinta manera. En definitiva, transformarse es saber reaccionar y cambiar a tiempo, incorporemos este concepto en el subproceso de Pre-Innovación. Desde mi punto de vista, este subproceso es más importante de lo que pueda parecer de entrada, forma parte de la estrategia y no afrontaremos el proceso de Innovación adecuadamente sin resolver bien este primer paso.  

Así pues, la calidad total o la reducción de costes no son siempre la solución, de hecho creo que el peor enemigo de la innovación es la calidad total. Estos dos conceptos son opuestos y la frase puede generar tensión pero analizando vemos que la verdadera ventaja competitiva permanente surge de ganar en innovación a la competencia, lo dice Tom Peters y añade que la riqueza no se genera perfeccionando lo conocido, sino captando imperfectamente lo desconocido. 

Quiero también hacer hincapié en la dificultad del primer subproceso ya que el “líder” puede tener errores de predicción, este es el riesgo de cualquier negocio. El “lider” ha de velar por el  buen funcionamiento y por la eliminación de riesgo. Debemos disponer de suficiente y buena información y de los análisis previos que ya mencionamos para que sean los validadores de cualquier idea innovadora, de esta forma disminuiremos el riesgo. Aprendí a validar proyectos a los 30 años cuando era responsable del Cono Sur de una multinacional, ante una campaña publicitaria que parecía maravillosa y ganadora por suerte decidí una prueba piloto que costaba lo suyo y el resultado fue tan claro que tuvimos que reenfocar y cambiar todo el trabajo realizado, muchas veces me pregunto que hubiese sucedido de no haber realizado el test de prueba de la campaña. Al final, evitó un coste mayor al grupo, esa lección me quedó muy clara y créanme que vale la pena analizar aún que ello conlleve costes elevados.  

En las predicciones a medio y largo plazo que suelen ir ligadas a la estrategia empresarial también tenemos que tener mucha precaución, evidentemente no podemos analizarlas mediante una prueba piloto. Sólo mencionar que la clave está en la precaución y en la ponderación, las apuestas a riesgo suelen salir mal y a veces dicen los matemáticos que el coste de estos riesgos suelen equilibrarse con los resultados futuros en el largo plazo, yo añado que lo malo es que primero tenemos los costes antes que los resultados y por tanto tengamos precaución. 

Como ejemplo puedo mencionar que en 1984 la revista “The Economist” llevó a cabo un estudio en el cual se pidió a 16 personas que hiciesen predicciones sobre 1994, cuatro eran estudiantes de economía de la universidad de Oxford, cuatro eran ministros de finanzas, cuatro eran directores ejecutivos de compañías y cuatro eran basureros de Londres, se les pidió la predicción del tipo de cambio de la libra en dólares, el índice de inflación de la OCDE, el precio del petróleo y otras incógnitas macroeconómicas. El resultado fue que los ministros de Finanzas fueron los que más se equivocaron, los que menos, los directores generales empatados con los basureros y aún así, sus pronósticos fueron totalmente erróneos. 

Gary Hamel, que es uno de los grandes pensadores y visionarios de los últimos años, dice “que la Innovación proviene del que hace una pregunta aparentemente tonta para luego contestarla usando partes de lo que ya existe. Proviene de la mente y del alma de un descontento, de un soñador, y no de un planificador”. Es para tenerlo en cuenta. 

También nos dice algo sobre todo dirigido a los responsables máximos de las empresas, detallo algunas frases en las que creo firmemente: 

 “las compañías tienen que hacer más por examinar posibles futuros, pues la meta no es especular sobre lo que pueda suceder sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda”.   

“hay que aprender a soltar la imaginación antes de que pueda soltar la imaginación de su compañía, y una vez que logre esto, tiene que convertirse en mercader de una nueva perspectiva dentro de su organización”. 

“¿hay maneras de adiestramiento en el arte de ver más allá de lo familiar y llegar a lo verdaderamente nuevo? Existen dos caminos: ser adictos a las novedades y ser herejes”.

 

Gestión del conocimiento y de la tecnología 

La gestión de la tecnología suele estar bastante clara en la dirección de las empresas ya que hoy en día todos somos conscientes de su importancia. Es una actividad que ha de dar soporte a las otras de todo el proceso puesto que el cambio constante tecnológico es determinante de la competividad.  

Desde un punto de vista empresarial en el sector de la limpieza, la tecnología pasa por incorporar aquella maquinaria que mejore los procesos como aquella que realice actividades hasta la fecha cometidas con mayor mano de obra. Deberemos incorporarla con eficiencia y solvencia  técnica. El problema normalmente suele estar en los costes de amortización que represan estas posibles incorporaciones. Por otra parte, la tecnología que ayuda a la actividad de gestión suele ser incorporada con mayor posibilidad porque ayuda al crecimiento de la empresa, caso contrario se hace inviable el crecimiento. 

Vayamos a otra parte compleja que no siempre suele tratarse adecuadamente y en la que hay a veces distintas versiones, la gestión del conocimiento. Podemos tener la sensación del “dejà vu” pero en Innovación juega un papel importante y por tanto veamos a continuación algunos apuntes. 

Empecemos por decir que en la Gestión del conocimiento suele caber todo, desde la Intranet a programas de formación virtual, aquí nos centraremos en la parte que nos interesa. Aunque soy un enamorado del concepto y de su desarrollo he de decir que no he visto aún una empresa que gestione con amplitud el conocimiento, luego entiendo la dificultad que entraña su implantación en las empresas. 

La fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, o más concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. De este modo y en conexión con esta especial relevancia del conocimiento, la sociedad actual también recibe el nombre de sociedad del conocimiento. También es importante conocer lo que NO sabe la empresa o que le falta por conocer y añadiría que sobre todo debe conocer que No sabe que sepa la competencia.  

Quiero también aclarar a continuación los conceptos ICM y KM que a veces se confunden y sus contenidos en parte se superponen, existen sin embargo diferencias esenciales de enfoque entre la gestión del capital intelectual ICM y la gestión del conocimiento (KM): 

La gestión del Capital Intelectual, (ICM), se concentra básicamente en crear, conseguir y gestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los objetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias. Es, por lo tanto, una gestión de los activos intelectuales desde un punto de vista gerencial o estratégico. 

La gestión del conocimiento (KM) por otro lado se refiere más bien a los aspectos tácticos y operacionales. Es también más detallada y se centra en facilitar y gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función consiste en planificar, poner en marcha, operar y controlar todas las actividades y programas relacionados con el conocimiento, que requiere una gestión eficaz del capital intelectual.  

De una manera práctica y centrado en innovación nos ajustaremos en poner el listón elevado para una empresa en materia de gestión del conocimiento y a partir de ahí sabemos la meta que nos interesa alcanzar. 

El siguiente “check list” marca el nivel alto en cuanto a gestión del conocimiento:  

¿Existe en la empresa una definición clara del conocimiento estratégico de la empresa?

¿Conocemos las ventajas fiscales y subvenciones que nos pueden ayudar en el proceso de innovación?

¿Hay una metodología formal de herramientas encaminadas a detectar y estructurar el conocimiento?

¿Sabemos cómo estamos transmitiendo el conocimiento actual y nuevo y si es asimilado por todo el equipo humano de la organización?

¿Se ha creado una base de conocimiento corporativo, fácilmente accesible a todo el personal?

¿Se mantiene la base de conocimiento y se evoluciona?

¿El conocimiento diferencial es reconocido y premiado?

¿Existe la conciencia clara en todo el personal que el conocimiento es una ventaja competitiva?

¿Preservamos los activos de propiedad intelectual?

¿Existe un procedimiento que evalúe la conveniencia de protección intelectual?

¿Sabemos que personal es más emprendedor?

¿Disponemos de conocimiento para enfocar la organización a una transformación responsable?

¿Disponemos de contratos con proveedores externos para disponer de conocimiento?

 

Para las empresas medianas y pequeñas es evidente que el listón está muy alto pero hay pasos intermedios que hacen crecer y por tanto no hay que abandonar. La gestión del conocimiento es fundamentalmente un método para el cambio de la organización cuya orientación busca aprovechar al máximo las capacidades de todo el equipo humano para conseguir hacerla más innovadora y a la vez más competitiva.  

Desde un punto práctico mi consejo para las empresas pequeñas y medianas es sencillo… para lo que no puedas afrontar sólo intenta buscar aliados. Esta es una de las razones de ser de las asociaciones sectoriales que han de resolver las carencias y posibilitar aquello que individualmente les es muy difícil de alcanzar a sus asociados, entre otras cosas la gestión del conocimiento. 

¿Para una asociación empresarial, cómo propongo este enfoque para que todos sus asociados puedan desarrollar una gestión del conocimiento complementaria a sus actuaciones internas? La respuesta es mediante la puesta en marcha de dos grupos de acciones:  

1.- Redes compartidas

Acceso a la dirección y su equipo responsable con un propósito común a una comunidad de práctica en materia de limpieza. Foro virtual sobre los temas de mayor interés. Ambiente de aprendizaje compartido:

Virtuales: debate on line, bases de discusiones, etc.  

Reales: Workshops, proyectos, etc.  

 

2.- Conocimiento “empaquetado”

Desarrollo de una infraestructura que gestione el conocimiento:

Mejores prácticas.

Metodologías y herramientas.

Nueva maquinaria.

Biblioteca de propuestas, informes...

 

 Para cualquier consulta o comentario pueden contactarme (ver legal)

 

 

 

INNOVACIÓN (III)

 

“Fomente la cultura innovadora y creativa en su empresa” 

Por Jaume Pallerols, director de JP-MBA Consultants

Economista, consultor y asesor en estrategia empresarial e innovación

 

Este tercer y último artículo sobre innovación, pretende seguir aconsejando a los empresarios del sector de la limpieza para que adopten la innovación como eje estratégico en su empresa y fomenten la cultura innovadora y creativa en su organización aunque las turbulencias económicas actuales nos lleven a gestionar el día a día con mentalidad defensiva y atrincherada. La crisis actual, conllevará grandes cambios, por tanto es una oportunidad para animarse a introducir procesos de innovación con rigor y profesionalidad.   

Introducción: 

Desarrollo en este artículo el núcleo principal del proceso de Innovación y el análisis de satisfacción del cliente. Como recordaran en el esquema presentado en el primer artículo, el modelo propuesto presentaba cuatro subprocesos: Generación de nuevos conceptos, Desarrollo de servicio, Redefinición de procesos del servicio de limpieza y Redefinición de procesos de comercialización. 

Al adentrarnos en cada uno de estos subprocesos, no debemos perder de vista el eje principal de la innovación, que a mi modo de ver, debe de ser entendida como la puesta en práctica de ideas creadoras en forma de nuevos productos / servicios, procedimientos, sistemas, soluciones de problemas y a soluciones de quejas de los clientes. 

También no olvidemos que como la innovación requiere intuición, creatividad e imaginación, al afrontar cada uno de los cuatro subprocesos que detallaremos, debemos de mantener en ellos la misma mentalización para todo el equipo que intervenga.  

A veces decimos que “bajamos la guardia” o “bajamos la tensión”. Suele suceder en equipos que han convertido las reuniones de innovación en rutinarias y digamos que “obligadas”, además con poca predisposición por parte de alguno o de varios de los componentes que forman el equipo. Yo diría que la palabra clave es “ilusión” por la innovación, antes de empezar la reunión deberíamos pasar por un scanner que marcase la “ilusión” de cada uno de los componentes y si no se cumple el mínimo exigido mejor aplazar la reunión. Ojala existiese este aparato innovador. 

Evidentemente, sin resultados es difícil mantener la “ilusión” del equipo, pero este es uno de los peajes de la innovación, esta es la triste realidad y aconsejo que este punto quede claro en el momento de formar el equipo. 

Pongamos un ejemplo de éxito. ¿Os imagináis la “ilusión” que debe de tener el equipo de la empresa de embutidos, que acaba de revolucionar el proceso de secado, al desarrollar a través de un proyecto de I+D+i una máquina de secado que reduce el tiempo actual de 6 a 8 semanas a sólo 24 hrs. obteniendo además una mejora de la calidad del producto final?, el ejemplo expuesto es real.  

Recordar que el “líder”, que no es otro que el empresario, sabe perfectamente en su interior, que la innovación va tan unida a la función empresarial que algunos economistas, como Schumpeter, la consideran como la nota definitoria del empresario. Por tanto, sin el “líder”, sin el “empresario” en mayúsculas, no tendremos innovación. Los consultores siempre decimos, que lo primero es la involucración de la dirección en cualquier proyecto para conseguir el éxito esperado, pues bien, en proyectos de innovación no sólo se ha de involucrar la dirección sino que se necesita su participación activa y ha de ser la motora del proceso. Este es otro de los grandes peajes.

 

Subproceso: Generación de nuevos conceptos  

Este subproceso, ha de identificar nuevos conceptos de productos / servicios intentando adelantarse a las necesidades de los clientes a partir de análisis de tendencias del mercado y también, por que no decirlo, de los éxitos de la competencia. 

También, ha de definir como estimular la aportación de ideas y la creatividad de los trabajadores, así como la planificación en el tiempo de la generación y desarrollo de los nuevos conceptos seleccionados. 

En este punto, deberíamos disponer de mecanismos para que los trabajadores tuviesen en primer lugar la cultura de participación en este subproceso y después para la sistemática de recogida de las ideas y conceptos. El empresario, a de ser también consciente, de que a la rigidez organizativa desanima la creatividad, por ello aconsejo una revisión en este sentido como un inicio de la cultura de participación.  

Muchas empresas viven de sus primeros éxitos que les hicieron prosperar, algunas han evolucionado a partir de la inercia del mercado. Ahí podríamos decir, que con pequeños cambios a medida que nuestros competidores van evolucionando, vamos generando las modificaciones en nuestra empresa y por tanto innovamos, pero yo añado …. es una manera de innovar pero en signo de “inercia”. La propuesta de innovación que propongo y que debe de generarse a partir del modelo que he aconsejado ha de ser de signo “avanzado” y de signo “anticipado”. Avanzado para que la competencia no le sea tan sencillo copiarlo y anticipado por ser los primeros en aplicar la innovación.

Estructurar el proceso de Innovación a de generar ideas conscientes y sistemáticas que involucra a todas las áreas de conocimiento de la empresa. Ahí tenemos otro peaje importante.  

Así pues, aváncese a las necesidades de sus clientes y conseguirá éxitos de innovación que le harán prosperar. Recuerde que la generación de ideas y de nuevos conceptos no se improvisa.

El segundo enfoque para la generación de ideas y conceptos surge de los análisis del mercado. Existen estudios que avalan las recomendaciones en el sentido de realizar mayor investigación de mercado, mayor esfuerzo para posicionar los servicios y utilizar test de evaluación más efectivos. Los estudios indican que esta forma de innovar es mucho mayor que la de enfoque tecnológico.  

El tercer enfoque es “copiar” a la competencia, parece el más sencillo pero ya hemos advertido que siempre se tratará de una innovación de “inercia” no queremos menospreciar los esfuerzos que hacen las empresas en este sentido pero desde luego no esperemos grandes resultados, alguien diría… “copio” “luego existo”. 

Demos respuesta a estas preguntas para saber la situación en que se encuentra la empresa para la generación de ideas y nuevos conceptos: 

¿Cómo identificamos las necesidades de los clientes? 

¿Cómo identificamos la evolución de nuestros competidores? 

¿Cómo estimulamos la creatividad de nuestro personal?  

¿Cómo planificamos en el tiempo la incorporación de nuevos servicios?

¿Cómo decidimos cuales si y cuales no, son ideas o conceptos válidos para la empresa?   

¿Utilizamos herramientas para la generación de ideas y nuevos conceptos? 

 

Subproceso: Desarrollo de servicio  

Definimos este subproceso como la empresa analiza y se estructura para lanzar un nuevo servicio al mercado. Estamos refiriéndonos a servicios o bien complementarios al principal de limpieza o bien a servicios que abarcan una diversificación hacia nuevos mercados.  

Un ejemplo podría ser el que una empresa de limpieza, decide introducirse en la limpieza especializada de cocinas de restaurantes y hoteles. 

Evidentemente, lanzarse al desarrollo de un nuevo servicio, implica tomar toda una serie de decisiones que abarcan desde las funciones a realizar, hasta la garantía de servicio, pasando por los productos a utilizar. El quid de la cuestión, es conseguir realizar el servicio con la máxima calidad y con el menor tiempo posible, por tanto intervienen muchos factores y su correcta coordinación. 

El desarrollo de este subproceso pasa por planificar toda la secuencia de actividades para pasar de la idea inicial a la realidad operativa. También deberemos fijar que actividades pueden o deben ser subcontratadas y que parte se desarrollará con los recursos de la empresa.  

La variable más crítica suele ser el tiempo. Para el sector de la limpieza, quizás no estemos hablando del tiempo de la creación del nuevo servicio, sino del tiempo de introducción y comercialización. 

Si está pensando en iniciar un nuevo servicio pregúntese lo siguiente: 

¿Dispone de información de partida? 

¿Cómo participan las distintas áreas de la empresa? 

¿Cómo participan clientes y proveedores en la fase inicial? 

¿Dispone de fases con objetivos concretos? 

¿Conoce los costes previstos? 

¿Conoce el grado de nivel tecnológico que incorpora el nuevo servicio? 

¿Tiene claros los test a realizar y los costes que representan? 

 

Subproceso: Redefinición de procesos del servicio de limpieza  

Se trata de ver como la empresa se preocupa por redefinir sus procesos del servicio de limpieza para conseguir más productividad, mayor flexibilidad, más cualidad y menos costes.  

Ha de conseguir que los cambios que se introduzcan en los procesos del servicio permitan la introducción de variaciones más adaptadas a las necesidades particulares de cada cliente. 

También este subproceso tratará de evaluar la incorporación de nuevas tecnologías, de la utilización de nueva maquinaria y nuevos productos de limpieza para aumentar la cadena de valor de los servicios prestados. Añadiría, que no sólo se trata de evaluar la incorporación de nueva maquinaria, sino también de cómo gestionar su compra o utilización con los distintos proveedores, así pues por ejemplo, podemos gestionar cuotas de renting para evitar inversiones de maquinaria importantes, ello evita el riesgo al no disponer de un contrato adecuado que nos permita asegurar la amortización de la maquinaria necesaria en el servicio concreto. Así es, como un cambio en la estrategia de compra, representa una innovación que nos permite evitar un riesgo de inversión.  

Soy conciente de la dificultad que implica el realizar innovaciones de proceso que impliquen mayores costes, dado el ciclo económico en que estamos entrando, así pues, nos quedan dos posibles opciones: 

  1. Innovar para reducir costes.
  1. Innovar para conseguir una mayor calidad al mismo o menor coste.

Por último, estamos observando que por ejemplo, los concursos públicos de servicios de limpieza tienden actualmente a no valorar las mejoras puesto que consideran, que los proveedores de servicios, se han de limitar a realizar lo mejor posible el servicio que se les adjudica y que la variable importante y decisoria es el precio. Hemos visto, motivado por la fuerte competencia, la gran dificultad que representa elevar los precios aunque mejoremos el servicio.  

A partir de una etapa de ideas creativas, como parte inicial de este subproceso, se trata de rediseñar el servicio en la medida conveniente o por lo menos haber sometido a prueba el proceso actual. A veces, la redefinición puede llevarnos a la creación de un nuevo servicio. Podemos afrontar este subproceso dividiendo las partes, por ejemplo: el enfoque inicial, los objetivos, los recursos humanos utilizados, los recursos técnicos de maquinaria, los productos, la coordinación, la supervisión, el propio proceso de limpieza, los resultados obtenidos, los servicios externalizados, etc. 

Realmente, nunca puede procederse a iniciar el rediseño definitivo, si no estamos convencidos de su aplicabilidad y habiendo mesurado los resultados convenientemente.  

En este apartado podemos hacernos las siguientes preguntas:

¿Cómo se hace el seguimiento de la nueva maquinaria que aparece en el mercado? 

¿Cómo se hace el seguimiento de los nuevos productos de limpieza que aparecen en el mercado? 

¿Cómo sabemos si aparecen nuevos modelos de organización y gestión de los procesos? 

¿Asignamos recursos a estudiar posibles modificaciones de procesos? 

¿Disponemos de una estrategia para la subcontratación? 

¿Disponemos de una estrategia para alianzas? 

¿Cómo sabemos si aparecen nuevas o mejores actividades logísticas? 

¿Disponemos de una metodología y herramientas para la definición y control de procesos? 

 

Subproceso: Redefinición de procesos de comercialización 

Debemos de analizar como los cambios en los procesos de comercialización nos pueden servir para aumentar el valor de los servicios, o como podemos crear nuevos servicios, a partir de nuevos procesos de comercialización. 

En los servicios de limpieza, la redefinición de los procesos de comercialización, a mi entender, pasan por aspectos de marketing y comunicación. El factor precio condiciona enormemente la comercialización.

En la actividad comercial para las empresas de limpieza, mis sugerencias se encaminan hacia el marketing relacional, la comunicación corporativa, la comunicación específica y detallada del servicio con los diferenciales respecto a la competencia y sobre todo en lo que llamaría “la fuerza de la proximidad” donde hacemos ver a los clientes que la variable de gestión próxima al servicio resuelve mejor cualquier problemática que se genere. 

Las Pymes deben de explotar este valor frente a las multinacionales y grandes empresas y deben incorporar esta estrategia de proximidad en su proceso de comercialización.  

Las preguntas en este apartado serían: 

¿Cómo seguimos los cambios que introduce la competencia en sus prácticas comerciales? 

¿Para un nuevo servicio, como se ha planificado la actividad comercial? 

¿Qué visión estamos aplicando a la actividad comercial? 

¿Qué estrategia de marketing estamos siguiendo?   

¿Cómo mantenemos nuestra cartera de clientes? 

¿Mantenemos el contacto preciso con los clientes? 

¿Tenemos en cuenta las nuevas tecnologías en la actividad comercial? 

 

Para las empresas de servicios, recomiendo basar la innovación en el proceso de comercialización a partir de un análisis de las siguientes características de relación con los clientes: 

Satisfacción, Confianza, Equidad, Compromiso, Empatía, Reciprocidad, Conocimiento mutuo y Comunicación,

 

 

Satisfacción del cliente 

El proceso de Innovación ha de reflejarse en la cuenta de explotación y por ello ha de haber representado un aumento de la competividad de la empresa. 

Aumento de competitividad implica haber conseguido una rentabilidad superior a la mediana del sector en que se compite, también implica poder mantenerla en el tiempo, caso contrario, dejaremos de ser competitivos. Por tanto, nada más real que haber conseguido un aumento de las ventas con un aumento de la cuota de mercado, haber conseguido una mejora de la imagen corporativa de la empresa y además haber conseguido caminar hacia una Responsabilidad Social Corporativa. Así es como podremos decir que estamos consiguiendo éxitos motivados por el proceso de Innovación  conjuntamente con éxitos de gestión, de planificación estratégica y de cualidad y productividad.  

La satisfacción del cliente habrá mejorado si estamos en el camino del éxito anteriormente expuesto, pero debemos tratarlo con delicadeza, habrá que evaluar su satisfacción y conseguir evaluar aquellos puntos oscuros o digamos complejos y de incertidumbre, que ha veces, los clientes no definen de forma clara pero que entrañan un fondo de verdad. 

En el siglo XXI, y gracias a la sociedad de la información, los clientes han pasado a tener el poder. Los clientes son el activo más importante de las empresas: es muy caro captarlos y, si son retenidos, generarán beneficios durante su relación con la empresa. 

Para ello, es imprescindible orientar las compañías al cliente, tanto en cultura como en organización, procesos, conocimiento, y operativa. Las actividades de la dirección deben tener como principal objetivo diseñar e implementar una estrategia de clientes que mejore los procesos de adquisición de clientes y de generación de valor de la base de clientes ya captada (Customer Equity o capital del cliente). Todas las decisiones comerciales tienen como objetivo de una manera o de otra captar, retener, y crecer la base de clientes de una compañía.  

De ahí que la evaluación de la satisfacción del cliente en procesos de innovación es la clave principal para conocer nuestro avance como empresa innovadora. 

De todas formas, debemos tener claro, que no existe límite de satisfacción de un cliente. Quien ha vivido el mucho comercial sabe perfectamente que es cierta esta afirmación y que la pretendida fidelidad, en un mundo de oferta masiva es una utopia. Quién compra siempre tiene alguna exigencia más en la recámara. 

A mi entender, la empresa Innovadora tiene una ventaja sobre la que no lo es en cuanto a aplicar una política de marketing relacional. Nos permite tener lo que algunos expertos  definen como “relaciones de alta calidad”. Una relación comercial es algo que se consigue  gracias a un conjunto de transacciones y contactos a lo largo del tiempo, si mantenemos la etiqueta de empresa innovadora, conseguiremos mantener una relación de conocimiento y por ello de “alta calidad”. 

A partir de la evaluación de la satisfacción del cliente, podemos volcar información a los cuatro subprocesos presentados anteriormente, ya que el feed-back del cliente es fundamental para seguir estudiando y aplicando todas las posibilidades que nos aporta una buena gestión del proceso de Innovación.  

 

 

RESUMEN FINAL 

En las siguientes frases cargadas de fondo, que fuerzan a pensar y por ello a innovar concluyo mi serie de los tres artículos dedicados a la Innovación, es una forma innovadora de resumir, la última frase es de mi cosecha sin ninguna pretensión salvo la de incorporar mi enfoque, las otras son de “gurús”. 

Para ganar no hay que competir hay que innovar.

Invente una nueva tarta, un nuevo queso.

Descubra otro océano donde nadar sin tener que pelearse con otros tiburones.

Tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado.

Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.

Conquisto América estómago a estómago. 

Moda es lo que pasa de moda, estilo es lo que queda.

Saber ganar es saber repartir.

Sienta el enorme poder del “nosotros”.

La innovación es trabajo duro no una genialidad.

Escoja un modelo y láncese a innovar, póngale ilusión.

   

 Para cualquier consulta o comentario pueden contactarme (ver legal)