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INNOVACIÓN (I)
“Láncese a la tarea de Innovar”
Por
Jaume Pallerols, director de JP-MBA Consultants
Economista, consultor y asesor en estrategia
empresarial e innovación
Este artículo, es el primero de una serie de
tres que pretende ayudar a los dirigentes de las
empresas de limpieza en adentrarse en la
Innovación como una actitud necesaria y obligada
para conseguir el éxito sea cualquiera el ciclo
económico en el que estemos. Evidentemente es
justo pensar que en tiempos de crisis nuestro
esfuerzo en innovar resulte mucho más que
necesario. En épocas de crisis estoy seguro que
en las mentes de los empresarios bullen las
ideas en la búsqueda de la innovación para
aplicar en sus empresas, ergo la Innovación
existe aunque no se tenga la conciencia de ello.
Introducción:
¿Es una moda hablar de INNOVACIÓN? hoy en día
tenemos tres conceptos que están de moda por
encima de los demás y que son: innovación,
globalización y competitividad. ¿Innovación es
una moda o realmente es algo más? Siempre
existen modas y continuarán existiendo, los
consultores también nos subimos al tren de la
moda porque es “una obligación” para nosotros.
Es curioso y redundante pero… también nos ayuda
a innovar en nuestro trabajo, nos ayuda en otra
media en la comunicación con nuestros clientes.
Es indiscutible que si un termino de management
está de moda existe un mayor interés en él y es
aquí donde confluyen las motivaciones, por una
parte los empresarios que lo desean conocer,
porque les llegan innumerables inputs y
por otra los consultores que deseamos ayudar en
esas nuevas líneas que además suelen haber
sufrido mejoras con nuevas aportaciones de los
denominados “gurús”. El quid de la cuestión, es
que los empresarios deseen CONOCER para APLICAR
en sus empresas y los consultores seamos
realmente capaces de AYUDAR en cómo se deben de
aplicar las técnicas que se requieren en cada
caso en particular. Por mi parte siempre me
mantengo en la línea de la consultoría
especializada y personalizada por tanto, lo que
es aconsejable para unos no lo es para otros y
ahí radica la complejidad de nuestro trabajo
como consultores. En mi opinión, Innovación es
mucho más que una moda, sus componentes son
sencillamente creatividad, genio, atrevimiento y
pasión, es sobre todo una actitud para crecer,
innovación también es una disciplina, es trabajo
duro no una genialidad.
El objetivo que persigo es claro y no admite
dudas, desearía que los empresarios ejecutivos
de las empresas de limpieza, tomasen conciencia
plena de que la INNOVACIÓN les generará valor
para sus empresas.
Los modelos:
Como consultor en estrategia empresarial y mi
experiencia en el sector de la limpieza, observo
que no es nada fácil la aplicación de modelos
ganadores y exitosos pero, no por ello hay que
caer en el desánimo, al contrario, los mensajes
serían “luche para conseguir Innovación” “decida
un modelo y láncese a la tarea de innovar”
aunque sea a veces desesperante y pueda parecer
una pérdida de tiempo. No es para nada
aconsejable decir por parte del empresario… “bueno
eso de la Innovación ya se lo que es pero en mi
empresa no se puede aplicar o es muy difícil de
aplicar” de ser así, consideraría
como un fracaso la serie de estos artículos que
tratarán de motivarles hacia la Innovación.
Al final, el término Innovación, expresa un
proceso pero además el resultado de dicho
proceso, quiero decir con ello que no será
innovación todo aquello que no aporte un
resultado positivo a la cuenta de resultados. En
mi última conferencia sobre Innovación en el
marco de Pulire España, el 13 de marzo pasado
decía… nice to look
(estupendo)
sólo si tenemos reflejo o impacto positivo en la
cuenta de resultados sino NO sirve de nada la
idea innovadora que estemos analizando o
implantando.
Existen muchos autores que han lanzado modelos,
con el objeto de explicar como tiene lugar el
proceso de Innovación, pero no existe un modelo
explicativo claro y definitivo sobre como
debemos de enfocar las tareas para conseguir una
invención y que esta alcance el mercado. Todos
los modelos presentan carencias y algunos
autores nos indican que no disponemos de un
proceso generalizable, otros nos indican que
será muy difícil alcanzar esa generalización
incluso algunos cuestionan el hecho en si mismo
de intentar desarrollarlo. Con estos comentarios
acabamos de constatar la seria dificultad en
encontrar soluciones inteligentes y válidas que
ayuden a las empresas a innovar.
Lo que si sabemos son las carencias que tienen
los modelos y que a modo de resumen detallo a
continuación puesto que he creído conveniente
desmitificarlos para que no queden dudas en
ninguna de las dos líneas de interpretación, una
la del consultor que dice disponer de la piedra
filosofal y la del empresario que dice que en su
empresa no se puede aplicar. Así pues,
desmitificar los modelos nos ayuda a situarnos
en el verdadero camino de la dificultad pero no
de la imposibilidad de comenzar a trabajar en
este complejo proceso.
Veamos las diferentes flaquezas de los modelos
actuales:
1.- La mayoría de los modelos nos orientan en
entornos de empresas líderes y de gran tamaño
que disponen de sendos departamentos de I+D+i.
Estos modelos no tienen en cuenta las empresas
de menor tamaño donde se actúa con procesos más
informales.
2.- También la mayoría de modelos se orientan a
la búsqueda de nuevos productos y obvian la
innovación en procesos, en organización o en
comercialización. Por ello no encajan en el
sector de servicios como puede ser el de la
limpieza.
3.- Suelen fallar todos en las fases posteriores
al lanzamiento como pueden ser los procesos de
difusión y comunicación. Lo complicado en esas
fases es que depende de factores como el ciclo
de vida del producto/servicio o la curva de la
experiencia. Algunos modelos introducen el
concepto de post-innovación pero está claro que
sus fases son uno de los puntos débiles que
tienen los modelos actuales.
4.- También suelen ser débiles en la fase previa
ya que omiten la etapa muy determinante del
análisis del resultado final. Debemos generar
ideas con la exploración de sus posibles
resultados. Por ello es necesario la evaluación
técnica y la evaluación de mercado ya que sin la
valoración real externa no podremos asegurar el
éxito. Si la realizamos adecuadamente nos
evitaremos muchos disgustos y costes.
Tal como podemos imaginar, las cuatro
debilidades expuestas nos confirman que los
modelos actuales no sirven para las pequeñas y
medianas empresas y es evidente también que
dejan al sector de la limpieza en inferioridad
dados los pequeños márgenes brutos de sus
cuentas de resultados. Los cuatro puntos
anteriormente mencionados requieren una
considerable inversión.
¿Cual el modelo que propongo para las empresas
de limpieza? Pues un modelo sencillo pero que a
la vez tenga en cuenta todas las variables, no
se trata de complicar se trata de simplificar
pero a la vez contemplar la amplitud de
variables sino caeríamos en algo superfluo sin
contenido y casi sin sentido. Al final, la
propuesta pasa por sumar varios modelos
entrelazándolos e introduciendo algunos
elementos que contemplen la posibilidad de
aplicación en las pequeñas y medianas empresas y
particularmente en las del sector de la
limpieza.
Personalmente, para las empresas de limpieza, me
inclino en trabajar en la línea del conocimiento
tal como subraya la Comisión Europea, basando el
enfoque en analizar y trabajar en sesiones de
brainstorming diferentes formas de
conocimiento que convergen en varios tipos y que
poseen la variedad de actores que intervienen en
los procesos de las empresas de este sector. El
modelo propuesto por Rothwell apunta en esta
dirección y mantiene la importancia que tienen
las distintas fuentes de información externas a
la empresa: los clientes, los proveedores,
consultorías, laboratorios públicos, agencias
gubernamentales, universidades, etc.
De todas formas mi propuesta parte de la
Innovación como proceso y que este se divide en
tres subprocesos: Pre-Innovación, Innovación y
Post-Innovación. El subproceso central de
Innovación incluye 4 actividades básicas y una
de apoyo a partir del conocimiento y de la
tecnología.
Esquema del Proceso de Innovación:
El enfoque que muestra el esquema anterior
además a de ser polifacético ha de ser
multinivel. Polifacético en el sentido de que
son varias las habilidades y perspectivas que
pueden ayudar a todo el proceso de Innovación y
multinivel ya que son varias las personas que
deberían conformar el equipo responsable del
proceso y que deberían pertenecer a distintos
niveles organizativos para que puedan dar su
visión y realizar las aportaciones
correspondientes. Por todo ello, el proceso de
Innovación, es una tarea de responsabilidad
compartida y no se debe de limitar a la alta
dirección.
Evidentemente la Innovación tiene lugar en la
empresa pero el conocimiento en la que hay que
apoyarse y sustentarse puede y generalmente
proviene de diferentes fuentes que pueden ser
internas o externas. Así, tal como indicábamos
anteriormente, podemos decir que existen cinco
fuentes de información a tener en cuenta en los
procesos de Innovación:
Fuentes de información:
1.- Interna de la empresa
2.- De proveedores
3.- De las empresas iguales (competidoras o no)
4.- De clientes
5.- Del sector público que transfiere
conocimiento
Esperando haber cumplido en parte mi objetivo
deseo mantener su interés en los próximos
artículos para que puedan ayudarle a adentrarse
de manera práctica en la Innovación.
Para cualquier consulta o comentario pueden
contactarme (ver legal)
INNOVACIÓN (II)
“La Innovación es imprescindible para la
competitividad actual”
Por Jaume Pallerols, director de JP-MBA
Consultants
Economista, consultor y asesor en estrategia
empresarial e innovación
Este segundo artículo, pretende seguir
aconsejando al directivo del sector de la
limpieza en pequeños conceptos e ideas para
ayudar a centrar, entender y ejecutar un proceso
de innovación en sus empresas. Es evidente que
la innovación está de moda y definimos moda como
aquello que deja de estar de moda y estilo es
aquello que queda, así pues, aprendamos ahora de
la innovación cuando está de moda y consigamos
un estilo propio para su aplicación en nuestras
empresas. Si conseguimos gestionar nuestras
empresas con un estilo marcadamente innovador
habremos entendido el mensaje y los resultados
llegarán. No lo dude… sitúe la Innovación
como un eje estratégico en su empresa.
Introducción:
En el artículo anterior, personalmente apuntaba
que para las empresas de limpieza, me inclinaba
en trabajar en la línea del conocimiento tal
como subraya la Comisión Europea, basando el
enfoque en analizar y trabajar en sesiones de
brainstorming las diferentes formas de
conocimiento que convergen en varios tipos y que
poseen la variedad de actores que intervienen en
los procesos de las empresas. También detallaba
un esquema del proceso de Innovación.
Preocupémonos de poner en marcha un proceso de
innovación en nuestra empresa con un equipo
compuesto por las personas más idóneas posibles
en el que estén representadas las distintas
áreas: dirección, marketing /ventas, logística,
administración, supervisión y operativa y a ser
posible un asesor experto en estrategia en
innovación para que dinamice las reuniones y
filtre y analice las ideas que surjan en del
debate.
No hay duda de que la empresa innovadora, es
aquella que se preocupa por estructurar el
proceso de innovación y que lo gestiona
eficientemente habiendo establecido los
mecanismos de captación de información y de
aprendizaje, y todo ello de acuerdo con la
estrategia definida por la empresa y su
permanente revisión.
Tener el proceso de innovación en
funcionamiento, no implica ni garantiza el
éxito, ni siquiera nos sirve las experiencias
positivas del pasado ya que el entorno está
cambiando cada vez de forma más rápida. Sólo
tenemos que ver lo que esta sucedido a la vuelta
de vacaciones en el ámbito financiero para
constatar la realidad de la prevista crisis en
que nos estamos adentrando. Así pues, un entorno
cambiante y de dificultad puede llevarnos hacia
otras prioridades y por ello que nos hagan
relajar o abandonar el proceso de innovación
cuando debería ser todo lo contrario. No hay
milagros: trabajo, adaptación y constancia son
las recetas para continuar el proceso y
conseguir los éxitos esperados.
No debemos olvidar tampoco que la estrategia
forma parte de la gestión del proceso de
innovación ya que una reflexión y análisis
constante sobre los factores de cambio del
negocio, de los cambios tecnológicos, de las
tendencias del mercado y de cómo se mueven los
competidores puede implicar un giro estratégico
necesario para la empresa que deba tenerse
inmediatamente en cuenta en el proceso de
innovación. Por tanto queda clara, la fuerte
necesidad de dinamismo, de adaptación y de
análisis que implica una buena gestión de la
innovación por parte de las empresas que
definitivamente incorporen el proceso.
Detallamos en el artículo anterior que el
proceso de Innovación se dividía en tres
subprocesos: Pre-Innovación, Innovación y
Post-Innovación. Ahora nos centraremos en
algunos aspectos del primero dejando aparte los
análisis necesarios e imprescindibles que
intervienen y comentaremos unas referencias a la
gestión del conocimiento y de la tecnología
dejando para el último artículo el núcleo
principal y el análisis de satisfacción del
cliente.
Subproceso: Pre-Innovación
En este subproceso el primer tema a tener en
cuenta es la estrategia de la empresa y cuales
son sus objetivos preferentes, cuestión que la
dirección deberá explicar y razonar en las
reuniones de innovación para centrar a todo el
equipo. Puesto que ha veces la estrategia sólo
suele estar en la mente del empresario resultará
imposible que el equipo pueda innovar si este
paso no se realiza en profundidad. Simplemente
perderemos el tiempo y lo haremos perder al
equipo si no se traslada y se explica
correctamente la estrategia de la empresa.
Otro punto a tener en cuenta hoy en día, es el
enfoque a la crisis económica, ¿cómo influye en
la estrategia?, ¿cómo la dirección volcará
confianza a todo el equipo humano? Son
cuestiones que han de plantearse, exponerse y
gestionar en las reuniones de innovación.
Innovar en tiempos de crisis no es lo mismo que
innovar en tiempos de bonanza.
Dijimos que los aspectos a tratar en el
subproceso eran: ver las nuevas oportunidades de
mercado, buscar y analizar necesidades
insatisfechas y para ello deberemos gestionar la
información provinente de las cinco fuentes
mencionadas en el artículo anterior. Así por
ejemplo, podemos y deberemos siempre estar
informados de los cambios regulatorios a partir
de la información de la Administración pública
ya que pueden obligarnos a introducir nuevos
conceptos o bien sin estar obligados de una
forma directa podemos aprovecharlas para
convertirlas en oportunidades. Acaba de salir la
Ley de igualdad y la administración gestiona
subvenciones para su aplicación, con lo cual, de
efectuar determinadas actuaciones, podemos
solicitar una subvención y además disponer de
una mejor puntuación en los concursos públicos
que lo especifiquen.
Así pues, la gestión de oportunidades ha de ser
un resorte de cambio para llevarnos a la
innovación, debemos literalmente “saltar hacia
las oportunidades” ya que con toda seguridad
algunos de nuestros competidores lo hacen ante
la más mínima opción. A veces, se trata de
buscar el lado positivo delante de las
obligaciones que nos van apareciendo.
Hay tener en cuenta también que la Innovación
radical o cambio de gran calado puede ser
necesaria si el empresario ve que usando la
gestión habitual no hay salida clara en la
cuenta de resultados, ello obliga a dar un “paso
más allá” en definitiva, en este supuesto, la
innovación además de necesaria conlleva un mayor
riesgo.
No es que quiera desmitificar la calidad en
cuanto a la mejora continua pero podemos decir
que “mejorar puede no ser suficiente”, por ello
es necesario anticiparse y transformarse para
hacer cosas distintas o de distinta manera. En
definitiva, transformarse es saber reaccionar y
cambiar a tiempo, incorporemos este concepto en
el subproceso de Pre-Innovación. Desde mi punto
de vista, este subproceso es más importante de
lo que pueda parecer de entrada, forma parte de
la estrategia y no afrontaremos el proceso de
Innovación adecuadamente sin resolver bien este
primer paso.
Así pues, la calidad total o la reducción de
costes no son siempre la solución, de hecho creo
que el peor enemigo de la innovación es la
calidad total. Estos dos conceptos son opuestos
y la frase puede generar tensión pero analizando
vemos que la verdadera ventaja competitiva
permanente surge de ganar en innovación a la
competencia, lo dice Tom Peters y añade que la
riqueza no se genera perfeccionando lo conocido,
sino captando imperfectamente lo desconocido.
Quiero también hacer hincapié en la dificultad
del primer subproceso ya que el “líder” puede
tener errores de predicción, este es el riesgo
de cualquier negocio. El “lider” ha de velar por
el buen funcionamiento y por la eliminación de
riesgo. Debemos disponer de suficiente y buena
información y de los análisis previos que ya
mencionamos para que sean los validadores de
cualquier idea innovadora, de esta forma
disminuiremos el riesgo. Aprendí a validar
proyectos a los 30 años cuando era responsable
del Cono Sur de una multinacional, ante una
campaña publicitaria que parecía maravillosa y
ganadora por suerte decidí una prueba piloto que
costaba lo suyo y el resultado fue tan claro que
tuvimos que reenfocar y cambiar todo el trabajo
realizado, muchas veces me pregunto que hubiese
sucedido de no haber realizado el test de prueba
de la campaña. Al final, evitó un coste mayor al
grupo, esa lección me quedó muy clara y créanme
que vale la pena analizar aún que ello conlleve
costes elevados.
En las predicciones a medio y largo plazo que
suelen ir ligadas a la estrategia empresarial
también tenemos que tener mucha precaución,
evidentemente no podemos analizarlas mediante
una prueba piloto. Sólo mencionar que la clave
está en la precaución y en la ponderación, las
apuestas a riesgo suelen salir mal y a veces
dicen los matemáticos que el coste de estos
riesgos suelen equilibrarse con los resultados
futuros en el largo plazo, yo añado que lo malo
es que primero tenemos los costes antes que los
resultados y por tanto tengamos precaución.
Como ejemplo puedo mencionar que en 1984 la
revista “The Economist” llevó a cabo un estudio
en el cual se pidió a 16 personas que hiciesen
predicciones sobre 1994, cuatro eran estudiantes
de economía de la universidad de Oxford, cuatro
eran ministros de finanzas, cuatro eran
directores ejecutivos de compañías y cuatro eran
basureros de Londres, se les pidió la predicción
del tipo de cambio de la libra en dólares, el
índice de inflación de la OCDE, el precio del
petróleo y otras incógnitas macroeconómicas. El
resultado fue que los ministros de Finanzas
fueron los que más se equivocaron, los que
menos, los directores generales empatados con
los basureros y aún así, sus pronósticos fueron
totalmente erróneos.
Gary Hamel, que es uno de los grandes pensadores
y visionarios de los últimos años, dice “que la
Innovación proviene del que hace una pregunta
aparentemente tonta para luego contestarla
usando partes de lo que ya existe. Proviene de
la mente y del alma de un descontento, de un
soñador, y no de un planificador”. Es para
tenerlo en cuenta.
También nos dice algo sobre todo dirigido a los
responsables máximos de las empresas, detallo
algunas frases en las que creo firmemente:
“las compañías tienen que hacer más por
examinar posibles futuros, pues la meta no es
especular sobre lo que pueda suceder sino
imaginar lo que uno puede hacer que suceda”.
“hay que aprender a soltar la imaginación antes
de que pueda soltar la imaginación de su
compañía, y una vez que logre esto, tiene que
convertirse en mercader de una nueva perspectiva
dentro de su organización”.
“¿hay maneras de adiestramiento en el arte de
ver más allá de lo familiar y llegar a lo
verdaderamente nuevo? Existen dos caminos: ser
adictos a las novedades y ser herejes”.
Gestión del conocimiento y de la tecnología
La gestión de la tecnología suele estar bastante
clara en la dirección de las empresas ya que hoy
en día todos somos conscientes de su
importancia. Es una actividad que ha de dar
soporte a las otras de todo el proceso puesto
que el cambio constante tecnológico es
determinante de la competividad.
Desde un punto de vista empresarial en el sector
de la limpieza, la tecnología pasa por
incorporar aquella maquinaria que mejore los
procesos como aquella que realice actividades
hasta la fecha cometidas con mayor mano de obra.
Deberemos incorporarla con eficiencia y
solvencia técnica. El problema normalmente
suele estar en los costes de amortización que
represan estas posibles incorporaciones. Por
otra parte, la tecnología que ayuda a la
actividad de gestión suele ser incorporada con
mayor posibilidad porque ayuda al crecimiento de
la empresa, caso contrario se hace inviable el
crecimiento.
Vayamos a otra parte compleja que no siempre
suele tratarse adecuadamente y en la que hay a
veces distintas versiones, la gestión del
conocimiento. Podemos tener la sensación del
“dejà vu” pero en Innovación juega un papel
importante y por tanto veamos a continuación
algunos apuntes.
Empecemos por decir que en la Gestión del
conocimiento suele caber todo, desde la Intranet
a programas de formación virtual, aquí nos
centraremos en la parte que nos interesa. Aunque
soy un enamorado del concepto y de su desarrollo
he de decir que no he visto aún una empresa que
gestione con amplitud el conocimiento, luego
entiendo la dificultad que entraña su
implantación en las empresas.
La fuente principal de ventajas competitivas de
una empresa reside fundamentalmente en sus
conocimientos, o más concretamente en lo que
sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad
de aprender cosas nuevas. De este modo y en
conexión con esta especial relevancia del
conocimiento, la sociedad actual también recibe
el nombre de sociedad del conocimiento. También
es importante conocer lo que NO sabe la empresa
o que le falta por conocer y añadiría que sobre
todo debe conocer que No sabe que sepa la
competencia.
Quiero también aclarar a continuación los
conceptos ICM y KM que a veces se confunden y
sus contenidos en parte se superponen, existen
sin embargo diferencias esenciales de enfoque
entre la gestión del capital intelectual ICM y
la gestión del conocimiento (KM):
La gestión del Capital Intelectual, (ICM), se
concentra básicamente en crear, conseguir y
gestionar eficazmente todos aquellos activos
intelectuales necesarios para conseguir los
objetivos de la empresa y llevar a término con
éxito sus estrategias. Es, por lo tanto, una
gestión de los activos intelectuales desde un
punto de vista gerencial o estratégico.
La gestión del conocimiento (KM) por otro lado
se refiere más bien a los aspectos tácticos y
operacionales. Es también más detallada y se
centra en facilitar y gestionar las actividades
relacionadas con el conocimiento tales como su
creación, captura, transformación y uso. Su
función consiste en planificar, poner en marcha,
operar y controlar todas las actividades y
programas relacionados con el conocimiento, que
requiere una gestión eficaz del capital
intelectual.
De una manera práctica y centrado en innovación
nos ajustaremos en poner el listón elevado para
una empresa en materia de gestión del
conocimiento y a partir de ahí sabemos la meta
que nos interesa alcanzar.
El siguiente “check list” marca el nivel alto en
cuanto a gestión del conocimiento:
¿Existe en la empresa una definición clara del
conocimiento estratégico de la empresa?
¿Conocemos las ventajas fiscales y subvenciones
que nos pueden ayudar en el proceso de
innovación?
¿Hay una metodología formal de herramientas
encaminadas a detectar y estructurar el
conocimiento?
¿Sabemos cómo estamos transmitiendo el
conocimiento actual y nuevo y si es asimilado
por todo el equipo humano de la organización?
¿Se ha creado una base de conocimiento
corporativo, fácilmente accesible a todo el
personal?
¿Se mantiene la base de conocimiento y se
evoluciona?
¿El conocimiento diferencial es reconocido y
premiado?
¿Existe la conciencia clara en todo el personal
que el conocimiento es una ventaja competitiva?
¿Preservamos los activos de propiedad
intelectual?
¿Existe un procedimiento que evalúe la
conveniencia de protección intelectual?
¿Sabemos que personal es más emprendedor?
¿Disponemos de conocimiento para enfocar la
organización a una transformación responsable?
¿Disponemos de contratos con proveedores
externos para disponer de conocimiento?
Para las empresas medianas y pequeñas es
evidente que el listón está muy alto pero hay
pasos intermedios que hacen crecer y por tanto
no hay que abandonar. La gestión del
conocimiento es fundamentalmente un método para
el cambio de la organización cuya orientación
busca aprovechar al máximo las capacidades de
todo el equipo humano para conseguir hacerla más
innovadora y a la vez más competitiva.
Desde un punto práctico mi consejo para las
empresas pequeñas y medianas es sencillo… para
lo que no puedas afrontar sólo intenta buscar
aliados. Esta es una de las razones de ser de
las asociaciones sectoriales que han de resolver
las carencias y posibilitar aquello que
individualmente les es muy difícil de alcanzar a
sus asociados, entre otras cosas la gestión del
conocimiento.
¿Para una asociación empresarial, cómo propongo
este enfoque para que todos sus asociados puedan
desarrollar una gestión del conocimiento
complementaria a sus actuaciones internas? La
respuesta es mediante la puesta en marcha de dos
grupos de acciones:
1.- Redes compartidas
Acceso a la dirección y su equipo responsable
con un propósito común a una comunidad de
práctica en materia de limpieza. Foro virtual
sobre los temas de mayor interés. Ambiente de
aprendizaje compartido:
Virtuales: debate on line, bases de discusiones,
etc.
Reales: Workshops, proyectos, etc.
2.- Conocimiento “empaquetado”
Desarrollo de una infraestructura que gestione
el conocimiento:
Mejores prácticas.
Metodologías y herramientas.
Nueva maquinaria.
Biblioteca de propuestas, informes...
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contactarme (ver legal)
INNOVACIÓN (III)
“Fomente la cultura innovadora y creativa en su
empresa”
Por Jaume Pallerols, director de JP-MBA
Consultants
Economista, consultor y asesor en estrategia
empresarial e innovación
Este tercer y último artículo sobre innovación,
pretende seguir aconsejando a los empresarios
del sector de la limpieza para que adopten la
innovación como eje estratégico en su empresa y
fomenten la cultura innovadora y creativa en su
organización aunque las turbulencias económicas
actuales nos lleven a gestionar el día a día con
mentalidad defensiva y atrincherada. La crisis
actual, conllevará grandes cambios, por tanto es
una oportunidad para animarse a introducir
procesos de innovación con rigor y
profesionalidad.
Introducción:
Desarrollo en este artículo el núcleo principal
del proceso de Innovación y el análisis de
satisfacción del cliente. Como recordaran en el
esquema presentado en el primer artículo, el
modelo propuesto presentaba cuatro subprocesos:
Generación de nuevos conceptos, Desarrollo de
servicio, Redefinición de procesos del servicio
de limpieza y Redefinición de procesos de
comercialización.
Al adentrarnos en cada uno de estos subprocesos,
no debemos perder de vista el eje principal de
la innovación, que a mi modo de ver, debe de ser
entendida como la puesta en práctica de ideas
creadoras en forma de nuevos productos /
servicios, procedimientos, sistemas, soluciones
de problemas y a soluciones de quejas de los
clientes.
También no olvidemos que como la innovación
requiere intuición, creatividad e imaginación,
al afrontar cada uno de los cuatro subprocesos
que detallaremos, debemos de mantener en ellos
la misma mentalización para todo el equipo que
intervenga.
A veces decimos que “bajamos la guardia” o
“bajamos la tensión”. Suele suceder en equipos
que han convertido las reuniones de innovación
en rutinarias y digamos que “obligadas”, además
con poca predisposición por parte de alguno o de
varios de los componentes que forman el equipo.
Yo diría que la palabra clave es “ilusión” por
la innovación, antes de empezar la reunión
deberíamos pasar por un scanner que marcase la
“ilusión” de cada uno de los componentes y si no
se cumple el mínimo exigido mejor aplazar la
reunión. Ojala existiese este aparato
innovador.
Evidentemente, sin resultados es difícil
mantener la “ilusión” del equipo, pero este es
uno de los peajes de la innovación, esta es la
triste realidad y aconsejo que este punto quede
claro en el momento de formar el equipo.
Pongamos un ejemplo de éxito. ¿Os imagináis la
“ilusión” que debe de tener el equipo de la
empresa de embutidos, que acaba de revolucionar
el proceso de secado, al desarrollar a través de
un proyecto de I+D+i una máquina de secado que
reduce el tiempo actual de 6 a 8 semanas a sólo
24 hrs. obteniendo además una mejora de la
calidad del producto final?, el ejemplo expuesto
es real.
Recordar que el “líder”, que no es otro que el
empresario, sabe perfectamente en su interior,
que la innovación va tan unida a la función
empresarial que algunos economistas, como
Schumpeter, la consideran como la nota
definitoria del empresario. Por tanto, sin el
“líder”, sin el “empresario” en mayúsculas, no
tendremos innovación. Los consultores siempre
decimos, que lo primero es la involucración de
la dirección en cualquier proyecto para
conseguir el éxito esperado, pues bien, en
proyectos de innovación no sólo se ha de
involucrar la dirección sino que se necesita su
participación activa y ha de ser la motora del
proceso. Este es otro de los grandes peajes.
Subproceso: Generación de nuevos conceptos
Este subproceso, ha de identificar nuevos
conceptos de productos / servicios intentando
adelantarse a las necesidades de los clientes a
partir de análisis de tendencias del mercado y
también, por que no decirlo, de los éxitos de la
competencia.
También, ha de definir como estimular la
aportación de ideas y la creatividad de los
trabajadores, así como la planificación en el
tiempo de la generación y desarrollo de los
nuevos conceptos seleccionados.
En este punto, deberíamos disponer de mecanismos
para que los trabajadores tuviesen en primer
lugar la cultura de participación en este
subproceso y después para la sistemática de
recogida de las ideas y conceptos. El
empresario, a de ser también consciente, de que
a la rigidez organizativa desanima la
creatividad, por ello aconsejo una revisión en
este sentido como un inicio de la cultura de
participación.
Muchas empresas viven de sus primeros éxitos que
les hicieron prosperar, algunas han evolucionado
a partir de la inercia del mercado. Ahí
podríamos decir, que con pequeños cambios a
medida que nuestros competidores van
evolucionando, vamos generando las
modificaciones en nuestra empresa y por tanto
innovamos, pero yo añado …. es una manera de
innovar pero en signo de “inercia”. La propuesta
de innovación que propongo y que debe de
generarse a partir del modelo que he aconsejado
ha de ser de signo “avanzado” y de signo
“anticipado”. Avanzado para que la competencia
no le sea tan sencillo copiarlo y anticipado por
ser los primeros en aplicar la innovación.
Estructurar el proceso de Innovación a de
generar ideas conscientes y sistemáticas que
involucra a todas las áreas de conocimiento de
la empresa. Ahí tenemos otro peaje importante.
Así pues, aváncese a las necesidades de sus
clientes y conseguirá éxitos de innovación
que le harán prosperar. Recuerde que la
generación de ideas y de nuevos conceptos no se
improvisa.
El segundo enfoque para la generación de ideas y
conceptos surge de los análisis del mercado.
Existen estudios que avalan las recomendaciones
en el sentido de realizar mayor investigación de
mercado, mayor esfuerzo para posicionar los
servicios y utilizar test de evaluación más
efectivos. Los estudios indican que esta forma
de innovar es mucho mayor que la de enfoque
tecnológico.
El tercer enfoque es “copiar” a la competencia,
parece el más sencillo pero ya hemos advertido
que siempre se tratará de una innovación de
“inercia” no queremos menospreciar los esfuerzos
que hacen las empresas en este sentido pero
desde luego no esperemos grandes resultados,
alguien diría… “copio” “luego existo”.
Demos respuesta a estas preguntas para saber la
situación en que se encuentra la empresa para la
generación de ideas y nuevos conceptos:
¿Cómo identificamos las necesidades de los
clientes?
¿Cómo identificamos la evolución de nuestros
competidores?
¿Cómo estimulamos la creatividad de nuestro
personal?
¿Cómo planificamos en el tiempo la incorporación
de nuevos servicios?
¿Cómo decidimos cuales si y cuales no, son ideas
o conceptos válidos para la empresa?
¿Utilizamos herramientas para la generación de
ideas y nuevos conceptos?
Subproceso: Desarrollo de servicio
Definimos este subproceso como la empresa
analiza y se estructura para lanzar un nuevo
servicio al mercado. Estamos refiriéndonos a
servicios o bien complementarios al principal de
limpieza o bien a servicios que abarcan una
diversificación hacia nuevos mercados.
Un ejemplo podría ser el que una empresa de
limpieza, decide introducirse en la limpieza
especializada de cocinas de restaurantes y
hoteles.
Evidentemente, lanzarse al desarrollo de un
nuevo servicio, implica tomar toda una serie de
decisiones que abarcan desde las funciones a
realizar, hasta la garantía de servicio, pasando
por los productos a utilizar. El quid de la
cuestión, es conseguir realizar el servicio con
la máxima calidad y con el menor tiempo posible,
por tanto intervienen muchos factores y su
correcta coordinación.
El desarrollo de este subproceso pasa por
planificar toda la secuencia de actividades para
pasar de la idea inicial a la realidad
operativa. También deberemos fijar que
actividades pueden o deben ser subcontratadas y
que parte se desarrollará con los recursos de la
empresa.
La variable más crítica suele ser el tiempo.
Para el sector de la limpieza, quizás no estemos
hablando del tiempo de la creación del nuevo
servicio, sino del tiempo de introducción y
comercialización.
Si está pensando en iniciar un nuevo servicio
pregúntese lo siguiente:
¿Dispone de información de partida?
¿Cómo participan las distintas áreas de la
empresa?
¿Cómo participan clientes y proveedores en la
fase inicial?
¿Dispone de fases con objetivos concretos?
¿Conoce los costes previstos?
¿Conoce el grado de nivel tecnológico que
incorpora el nuevo servicio?
¿Tiene claros los test a realizar y los costes
que representan?
Subproceso: Redefinición de procesos del
servicio de limpieza
Se trata de ver como la empresa se preocupa por
redefinir sus procesos del servicio de limpieza
para conseguir más productividad, mayor
flexibilidad, más cualidad y menos costes.
Ha de conseguir que los cambios que se
introduzcan en los procesos del servicio
permitan la introducción de variaciones más
adaptadas a las necesidades particulares de cada
cliente.
También este subproceso tratará de evaluar la
incorporación de nuevas tecnologías, de la
utilización de nueva maquinaria y nuevos
productos de limpieza para aumentar la cadena de
valor de los servicios prestados. Añadiría, que
no sólo se trata de evaluar la incorporación de
nueva maquinaria, sino también de cómo gestionar
su compra o utilización con los distintos
proveedores, así pues por ejemplo, podemos
gestionar cuotas de renting para evitar
inversiones de maquinaria importantes, ello
evita el riesgo al no disponer de un contrato
adecuado que nos permita asegurar la
amortización de la maquinaria necesaria en el
servicio concreto. Así es, como un cambio en la
estrategia de compra, representa una innovación
que nos permite evitar un riesgo de inversión.
Soy conciente de la dificultad que implica el
realizar innovaciones de proceso que impliquen
mayores costes, dado el ciclo económico en que
estamos entrando, así pues, nos quedan dos
posibles opciones:
-
Innovar para reducir costes.
-
Innovar para conseguir una mayor calidad al
mismo o menor coste.
Por último, estamos observando que por ejemplo,
los concursos públicos de servicios de limpieza
tienden actualmente a no valorar las mejoras
puesto que consideran, que los proveedores de
servicios, se han de limitar a realizar lo mejor
posible el servicio que se les adjudica y que la
variable importante y decisoria es el precio.
Hemos visto, motivado por la fuerte competencia,
la gran dificultad que representa elevar los
precios aunque mejoremos el servicio.
A partir de una etapa de ideas creativas, como
parte inicial de este subproceso, se trata de
rediseñar el servicio en la medida conveniente o
por lo menos haber sometido a prueba el proceso
actual. A veces, la redefinición puede llevarnos
a la creación de un nuevo servicio. Podemos
afrontar este subproceso dividiendo las partes,
por ejemplo: el enfoque inicial, los objetivos,
los recursos humanos utilizados, los recursos
técnicos de maquinaria, los productos, la
coordinación, la supervisión, el propio proceso
de limpieza, los resultados obtenidos, los
servicios externalizados, etc.
Realmente, nunca puede procederse a iniciar el
rediseño definitivo, si no estamos convencidos
de su aplicabilidad y habiendo mesurado los
resultados convenientemente.
En este apartado podemos hacernos las siguientes
preguntas:
¿Cómo se hace el seguimiento de la nueva
maquinaria que aparece en el mercado?
¿Cómo se hace el seguimiento de los nuevos
productos de limpieza que aparecen en el
mercado?
¿Cómo sabemos si aparecen nuevos modelos de
organización y gestión de los procesos?
¿Asignamos recursos a estudiar posibles
modificaciones de procesos?
¿Disponemos de una estrategia para la
subcontratación?
¿Disponemos de una estrategia para alianzas?
¿Cómo sabemos si aparecen nuevas o mejores
actividades logísticas?
¿Disponemos de una metodología y herramientas
para la definición y control de procesos?
Subproceso: Redefinición de
procesos de comercialización
Debemos de analizar como los cambios en los
procesos de comercialización nos pueden servir
para aumentar el valor de los servicios, o como
podemos crear nuevos servicios, a partir de
nuevos procesos de comercialización.
En los servicios de limpieza, la redefinición de
los procesos de comercialización, a mi entender,
pasan por aspectos de marketing y comunicación.
El factor precio condiciona enormemente la
comercialización.
En la actividad comercial para las empresas de
limpieza, mis sugerencias se encaminan hacia el
marketing relacional, la comunicación
corporativa, la comunicación específica y
detallada del servicio con los diferenciales
respecto a la competencia y sobre todo en lo que
llamaría “la fuerza de la proximidad” donde
hacemos ver a los clientes que la variable de
gestión próxima al servicio resuelve mejor
cualquier problemática que se genere.
Las Pymes deben de explotar este valor frente a
las multinacionales y grandes empresas y deben
incorporar esta estrategia de proximidad en su
proceso de comercialización.
Las preguntas en este apartado serían:
¿Cómo seguimos los cambios que introduce la
competencia en sus prácticas comerciales?
¿Para un nuevo servicio, como se ha planificado
la actividad comercial?
¿Qué visión estamos aplicando a la actividad
comercial?
¿Qué estrategia de marketing estamos siguiendo?
¿Cómo mantenemos nuestra cartera de clientes?
¿Mantenemos el contacto preciso con los
clientes?
¿Tenemos en cuenta las nuevas tecnologías en la
actividad comercial?
Para las empresas de servicios, recomiendo basar
la innovación en el proceso de comercialización
a partir de un análisis de las siguientes
características de relación con los clientes:
Satisfacción, Confianza, Equidad, Compromiso,
Empatía, Reciprocidad, Conocimiento mutuo y
Comunicación,
Satisfacción del cliente
El proceso de Innovación ha de reflejarse en la
cuenta de explotación y por ello ha de haber
representado un aumento de la competividad de la
empresa.
Aumento de competitividad implica haber
conseguido una rentabilidad superior a la
mediana del sector en que se compite, también
implica poder mantenerla en el tiempo, caso
contrario, dejaremos de ser competitivos. Por
tanto, nada más real que haber conseguido un
aumento de las ventas con un aumento de la cuota
de mercado, haber conseguido una mejora de la
imagen corporativa de la empresa y además haber
conseguido caminar hacia una Responsabilidad
Social Corporativa. Así es como podremos decir
que estamos consiguiendo éxitos motivados por el
proceso de Innovación conjuntamente con éxitos
de gestión, de planificación estratégica y de
cualidad y productividad.
La satisfacción del cliente habrá mejorado si
estamos en el camino del éxito anteriormente
expuesto, pero debemos tratarlo con delicadeza,
habrá que evaluar su satisfacción y conseguir
evaluar aquellos puntos oscuros o digamos
complejos y de incertidumbre, que ha veces, los
clientes no definen de forma clara pero que
entrañan un fondo de verdad.
En el siglo XXI, y gracias a la sociedad de la
información, los clientes han pasado a tener el
poder. Los clientes son el activo más importante
de las empresas: es muy caro captarlos y, si son
retenidos, generarán beneficios durante su
relación con la empresa.
Para ello, es imprescindible orientar las
compañías al cliente, tanto en cultura como en
organización, procesos, conocimiento, y
operativa. Las actividades de la dirección deben
tener como principal objetivo diseñar e
implementar una estrategia de clientes que
mejore los procesos de adquisición de clientes y
de generación de valor de la base de clientes ya
captada (Customer Equity o capital del cliente).
Todas las decisiones comerciales tienen como
objetivo de una manera o de otra captar,
retener, y crecer la base de clientes de una
compañía.
De ahí que la evaluación de la satisfacción del
cliente en procesos de innovación es la clave
principal para conocer nuestro avance como
empresa innovadora.
De todas formas, debemos tener claro, que no
existe límite de satisfacción de un cliente.
Quien ha vivido el mucho comercial sabe
perfectamente que es cierta esta afirmación y
que la pretendida fidelidad, en un mundo de
oferta masiva es una utopia. Quién compra
siempre tiene alguna exigencia más en la
recámara.
A mi entender, la empresa Innovadora tiene una
ventaja sobre la que no lo es en cuanto a
aplicar una política de marketing relacional.
Nos permite tener lo que algunos expertos
definen como “relaciones de alta calidad”. Una
relación comercial es algo que se consigue
gracias a un conjunto de transacciones y
contactos a lo largo del tiempo, si mantenemos
la etiqueta de empresa innovadora, conseguiremos
mantener una relación de conocimiento y por ello
de “alta calidad”.
A partir de la evaluación de la satisfacción del
cliente, podemos volcar información a los cuatro
subprocesos presentados anteriormente, ya que el
feed-back del cliente es fundamental para
seguir estudiando y aplicando todas las
posibilidades que nos aporta una buena gestión
del proceso de Innovación.
RESUMEN FINAL
En las siguientes frases cargadas de fondo, que
fuerzan a pensar y por ello a innovar concluyo
mi serie de los tres artículos dedicados a la
Innovación, es una forma innovadora de resumir,
la última frase es de mi cosecha sin ninguna
pretensión salvo la de incorporar mi enfoque,
las otras son de “gurús”.
Para ganar no hay que competir hay que innovar.
Invente una nueva tarta, un nuevo queso.
Descubra otro océano donde nadar sin tener que
pelearse con otros tiburones.
Tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya
es más complicado.
Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que
no todos ignoramos las mismas cosas.
Conquisto América estómago a estómago.
Moda es lo que pasa de moda, estilo es lo que
queda.
Saber ganar es saber repartir.
Sienta el enorme poder del “nosotros”.
La innovación es trabajo duro no una genialidad.
Escoja un modelo y láncese a innovar, póngale
ilusión.
Para cualquier consulta o comentario pueden
contactarme (ver legal)
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